Professor Thomas Paul hatte den größten Teil seines bisherigen Berufslebens an der Medizinischen Hochschule Hannover (MHH) verbracht. Dort hatte er Medizin studiert, seine Ausbildung zum Kinderarzt absolviert und sich zum pädiatrischen Kardiologen weitergebildet. Hinzu kamen die Schwerpunkte pädiatrische Intensivmedizin sowie die Behandlung Erwachsener mit angeborenen Herzfehlern. Er habilitierte sich und wurde Oberarzt an der MHH. Dann kam er endlich einmal aus Hannover heraus und verbrachte zwei Jahre an der Medical University of South Carolina in Charleston. Anschließend erhielt er den Ruf nach Göttingen.
Sein berufliches Spektrum war damit hoch spezialisiert, geografisch allerdings überschaubar. Im Wesentlichen Hannover, unterbrochen von zwei Jahren USA. Das Gleiche galt für seine wissenschaftlichen Leistungen: durchschnittlich und sehr überschaubar. Das hinderte ihn nicht daran, mit einem erstaunlichen Selbstbewusstsein in Göttingen aufzutreten. Er erinnerte einen ein wenig an einen Assistenten, der zum ersten Mal einen größeren Schritt gemacht hat und anschließend mit stolz geschwellter Brust zurückkehrt. Nur war Paul inzwischen kein Assistent mehr.
Als ich ihn kennenlernte, machte er zunächst einen ziemlich normalen Eindruck. Mir fiel vor allem sein quadratischer Schädel auf, sonst wenig. Wir unterhielten uns und waren uns sogar darin einig, dass unsere künftige Kollegin Jutta Gärtner mit Vorsicht zu genießen sei. Das war eine unserer letzten grundlegenden Übereinstimmungen.
Das Verhältnis zwischen uns änderte sich mit der Neuordnung der Kinderklinik. Der Vorstand hatte entschieden, Pauls Klinik außer der Kinderkardiologie auch die pädiatrische Intensivmedizin und die neonatologische Intensivstation zuzuschlagen. Die Begründung klang zunächst logisch: Wenn schon Intensivmedizin, dann alles unter einer Leitung. Die Neonatologie auf diese Weise aufzuteilen war fachlich wie organisatorisch höchst problematisch. So sahen es jedenfalls alle, die etwas von Neonatologie verstanden. Nur der Vorstand nicht.
Mit Früh- und Neugeborenen hatte Paul allerdings nicht viel am Hut. Die Neonatologie behandelte er eher stiefmütterlich. Erst später bemerkte er den wirtschaftlichen Nachteil des vermeintlich guten Geschäfts. Die Erlöse erhielt im damaligen Abrechnungssystem vor allem die Klinik, aus der ein Patient schließlich entlassen wurde. Darauf hatte ich den damaligen Ärztlichen Direktor Jekabs Leititis hingewiesen. Er meinte, man könne das unproblematisch "auseinanderdividieren". Nichts dergleichen geschah. So lagen die intensivpflichtigen Früh- und Neugeborenen zunächst auf Paul´s Intensivstation. Sobald sie nicht mehr intensivpflichtig waren, kamen sie auf meine neonatologische Aufzuchtstation, wurden dort weiter aufgepäppelt und schließlich nach Hause entlassen. Paul hatte also die hohen Kosten der Intensivbehandlung in seinem Budget. Ich hatte die Erlöse. Irgendwann fiel ihm das auf, und er zog seine Konsequenzen.
Er verlegte die ehemaligen Frühgeborenen und die nicht mehr intensivpflichtigen Neugeborenen nicht mehr auf meine Aufzucht-, sondern auf seine kardiologische Station. Die pflegerische und ärztliche Erfahrung im Umgang mit diesen Kindern befand sich jedoch weiterhin bei mir. Meine „Päppelstation“, die über genau diese Expertise verfügte, lief zunehmend leer. Aus einer medizinisch fragwürdigen Strukturentscheidung war endgültig ein Verteilungskampf um Patienten, Personal und Erlöse geworden. Damit war auch unser einigermaßen freundschaftliches Verhältnis beendet. Aus Kollegen wurden Konkurrenten, aus Konkurrenten Gegner.
Zu dem ursprünglichen Geschäft gehörte außerdem, dass ich das Personal der neonatologischen Intensivstation an Paul abgeben musste. Einer dieser Mitarbeiter war mein fachlich versierter und bei Ärzten wie Pflegekräften beliebter Oberarzt Professor Karsten Harms. Er verstand sehr viel von Neonatologie und ließ sich medizinisch nicht ohne Weiteres vorschreiben, was er für falsch hielt.
Paul bestand unter anderem darauf, dass alle beatmeten Frühgeborenen täglich geröntgt wurden. Das entsprach nicht der inzwischen in der Neonatologie üblichen Praxis des "minimal handling". Harms widersprach. Auch in anderen Fragen gerieten die beiden zunehmend aneinander. Eines Tages stand Karsten Harms tränenaufgelöst vor meiner Tür. Paul hatte ihn hinausgeworfen.
Ganz so einfach war das allerdings nicht. Arbeitsrechtlich konnte Paul einen Oberarzt nicht nach Belieben vor die Tür setzen, und für die Versorgung der Frühgeborenen war Harms ohnehin unverzichtbar. Also blieb er zunächst bei Paul und überstand dort noch einige schwierige Zeiten. Schließlich bewarb er sich weg und wurde Chefarzt in Hildesheim.
Ein weiterer Charakterzug von Thomas Paul zeigte sich später bei der Briefaffäre. Aber das ist eine eigene Geschichte.