Neun Geschäftsführer und ein Regionalchef

Jörg Reschke holte mich nach Berlin-Buch. Viel bieten konnte er mir zunächst nicht – außer einer heruntergekommenen Kinderklinik und der vertraglichen Zusicherung, dass eine neue Kinderklinik gebaut würde. Dieses Versprechen wurde eingehalten, und für mich war das damals die entscheidende Botschaft. Ich hatte den Eindruck, dass hier tatsächlich etwas Neues entstehen sollte.

Reschke konnte zuhören. Er war höflich, respektvoll und verfügte über Stil. Man konnte mit ihm kontrovers diskutieren, ohne dass Gespräche persönlich wurden. Das unterschied ihn von manchen seiner Nachfolger. Eine Eigenart hatte er allerdings. Wenn Konflikte eskalierten, spielte er den „toten Mann“. War eine Situation besonders unangenehm, verschwand er plötzlich von der Bildfläche und war tagelang nicht erreichbar. Danach tauchte er wieder auf, als wäre nichts gewesen.

Mein Bild von ihm bekam später Risse. Vor allem das Scheitern der Maren-Otto-Kinderklinik und die Freistellung von Jennifer Kirchner ließen mich manche Vorgänge anders betrachten. Nicht alles davon hatte ich selbst miterlebt. Was mir später von unmittelbar Beteiligten über die damaligen Abläufe berichtet wurde, passte jedoch nicht zu dem Bild, das ich bis dahin von Reschke gehabt hatte. Seine genaue Rolle bei diesen Entscheidungen kann ich aus eigener Anschauung nicht abschließend beurteilen. Mein früheres uneingeschränkt positives Urteil blieb danach jedenfalls nicht bestehen.

Reschke stieg später in den Vorstand von Helios auf. Ironischerweise wurde er dort irgendwann ebenso geräuschlos aussortiert, wie zuvor manche Geschäftsführer unter ihm.

Jörg Schwarzer übernahm die Geschäftsführung, nachdem Jörg Reschke zum Regionalgeschäftsführer aufgestiegen war. Das war keine einfache Ausgangssituation. Reschke blieb im Klinikum präsent, sodass Schwarzer nie ganz aus dessen Schatten heraustreten konnte.

Er war bemüht, ruhig und angenehm im Umgang. Große Visionen oder spektakuläre Entscheidungen verbinde ich mit ihm allerdings nicht. Eine kleine Begebenheit ist mir bis heute im Gedächtnis geblieben. Ich fragte ihn per E-Mail, ob ich unsere Kinderklinik offiziell in „Klinik für Kinder- und Jugendmedizin“ umbenennen dürfe. Wenige Stunden später schrieb er sinngemäß zurück, ich solle die Klinik so nennen, wie ich es für richtig hielte. Ich musste schmunzeln. In Göttingen hätte dieselbe Umbenennung vermutlich mehrere Fakultätssitzungen, Kommissionen und endlose Diskussionen ausgelöst.

Thomas Wüstner war einer der Geschäftsführer, mit denen ich besonders gern zusammenarbeitete. Er konnte zuhören, stellte vernünftige Fragen und verstand, dass Medizin manchmal Investitionen braucht, bevor sie wirtschaftlich wird. Er unterstützte den Ausbau der Neonatologie entscheidend. Daraus entwickelte sich später einer der erfolgreichsten Bereiche meiner Klinik – medizinisch ebenso wie wirtschaftlich.

Wüstner gehörte zu den wenigen Geschäftsführern, die verstanden hatten, dass gute Medizin und wirtschaftlicher Erfolg kein Widerspruch sein müssen. Der Ausbau der Neonatologie war dafür später der beste Beweis. Leider blieb Wüstner nicht lange in Berlin. Schade. Ich glaube, wir hätten gemeinsam noch einiges bewegen können.

Mit Jennifer Kirchner verbinde ich wahrscheinlich die erfolgreichste Zeit meiner Berliner Jahre. Sie hatte ein feines Gespür für Menschen, konnte zuhören und verstand es, unterschiedliche Interessen zusammenzuführen. Aus den Chefärzten machte sie tatsächlich ein Team.

Mit ihr entstanden die Pläne für das Elternhaus und die Maren-Otto-Kinderklinik. Viele Entscheidungen trafen wir per Handschlag. Und bemerkenswerterweise galten sie anschließend auch. Das klingt selbstverständlich. Ist es aber keineswegs. Jennifer war authentisch, ehrlich und genoss bei Ärzten wie Pflegekräften großes Ansehen. Sie verlangte Vertrauen nicht, sondern gewann es durch ihr Verhalten. Genau das unterschied sie von vielen anderen Geschäftsführern, die ich später erleben sollte.

Ich habe selten eine Geschäftsführerin erlebt, die so selbstverständlich Vertrauen schuf. Bei ihr hatte ich nie das Gefühl, ständig auf meine Position als Chefarzt achten zu müssen. Wir arbeiteten gemeinsam an einer Idee. Genau das machte unsere Zusammenarbeit so erfolgreich. Wir sind bis heute befreundet und haben gelegentlich Kontakt. Dass sie heute im Vorstand einer großen Klinikkette arbeitet, überrascht mich überhaupt nicht.

Gerrit Schwind blieb bei mir weniger wegen besonderer Entscheidungen als vielmehr wegen seiner Unauffälligkeit in Erinnerung. Er war ein höflicher Mensch, wirkte aber oft blass und wenig durchsetzungsstark. Eigene Akzente setzte er kaum. Vieles hatte den Eindruck, als orientiere es sich vor allem an den Erwartungen des Helios-Vorstandes.

Mit ihm begann sich das Verhältnis zwischen Geschäftsführung und Chefärzten langsam zu verändern. Mehrfach zitierte er mich wegen kritischer Äußerungen zu Gesprächen. Das erinnerte mich gelegentlich eher an die Schulzeit als an einen offenen Meinungsaustausch unter Führungskräften. Lange blieb auch er nicht in Berlin. Irgendwann verschwand er aus meinem Blickfeld.

Christian Straub lernte ich bereits bei meiner ersten Vorstellung in Berlin-Buch kennen. Ehrlich gesagt blieb mir damals weniger das Gespräch als vielmehr sein Händedruck in Erinnerung. Seine Hände waren schweißnass. Ich dachte damals noch nicht, dass wir später häufiger aneinandergeraten würden.

Straub war kein schlechter Organisator. Sein Blick richtete sich allerdings fast ausschließlich auf Zahlen und Kosten. Medizinische Entwicklungen interessierten ihn weniger. Besonders deutlich wurde das beim geplanten Bau unseres Elternhauses. Für mich war es ein therapeutischer Baustein für schwer kranke Kinder und ihre Familien. Für Straub war es zunächst vor allem ein Kostenfaktor. Dass dieses Haus später einer der größten Standortvorteile unserer Kinderklinik werden würde, konnte oder wollte er damals nicht erkennen.

Persönlich wirkte er auf mich oft unsicher. In schwierigen Gesprächen reagierte er gelegentlich impulsiv. Bei einem Jahresgespräch stand er plötzlich auf, verließ wortlos den Raum und ließ mich mehrere Minuten allein zurück. Als er wiederkam, setzten wir das Gespräch fort, als wäre nichts gewesen. Ich empfand dieses Verhalten eher als unerfreulich denn als beeindruckend.

Mit Straub begann für mich eine Entwicklung, die ich bei einigen seiner Nachfolger noch deutlicher wahrnahm. Der respektvolle Umgang zwischen Geschäftsführung und Chefärzten trat zunehmend in den Hintergrund. Statt miteinander Lösungen zu suchen, hatte ich häufiger den Eindruck, dass Anweisungen von oben nach unten weitergegeben wurden. Seine Karriere führte ihn später an verschiedene Kliniken. Lange blieb er nach meinem Eindruck nirgends.

Mate Ivancic nahm unter allen Geschäftsführern eine Sonderstellung ein. Er war der Einzige, der selbst Medizin studiert hatte. Eigentlich hätte ich deshalb erwartet, dass gerade er die Chefärzte besonders gut verstehen würde. Anfangs kamen wir durchaus ordentlich miteinander aus. Mit der Zeit änderte sich mein Eindruck jedoch grundlegend.

Besonders in Erinnerung geblieben ist mir eine Chefarztdienstberatung. Ivancic stand vor den versammelten Chefärzten und machte einen nach dem anderen zur Schnecke. Der Ton war scharf, respektlos und herablassend. Nach der Sitzung verließen gestandene Chefärzte den Raum wie begossene Pudel. Ich erinnere mich noch gut daran, wie sprachlos viele Kollegen anschließend waren. Niemand widersprach. Alle waren einfach nur froh, dass die Sitzung vorbei war.

Mich erinnerte sein Auftreten an einen Kapo. Das mag drastisch klingen, beschreibt aber ziemlich genau meinen damaligen Eindruck. Gerade weil er selbst Arzt war, hätte ich mir mehr Verständnis für die Arbeit der Chefärzte gewünscht. Stattdessen hatte ich häufig das Gefühl, dass klinische Erfahrung für ihn nur eine untergeordnete Rolle spielte. Respekt muss man sich nicht dadurch verschaffen, dass man andere kleinmacht.

Fachlich war er ohne Zweifel gut ausgebildet. Menschlich fehlte mir jedoch der Respekt vor Kollegen, die zum Teil Jahrzehnte klinischer Erfahrung gesammelt hatten, international tätig gewesen waren und große Abteilungen führten. Auch seine Zeit in Berlin war nicht von langer Dauer. Er wechselte später in höhere Managementpositionen.

Mit Sebastian Heumüller verband mich wahrscheinlich die schwierigste Zusammenarbeit meiner gesamten Berliner Zeit. Mit anderen Geschäftsführern hatte ich offen gestritten. Bei Heumüller hatte ich dagegen häufig den Eindruck, dass die entscheidenden Konflikte hinter den Kulissen ausgetragen wurden.

Besonders belastend war für mich der Umgang mit Vereinbarungen. Es gab Festlegungen, zum Teil auch in schriftlicher Form, auf deren Geltung ich vertraute. Später wurden sie anders behandelt oder nicht in der von mir erwarteten Weise umgesetzt. Für eine Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführer und Chefarzt war das aus meiner Sicht verheerend. Man kann über vieles streiten. Man muss sich aber darauf verlassen können, dass eine getroffene Vereinbarung auch am nächsten Tag noch gilt.

Mehrfach wurde ich wegen kritischer Äußerungen oder Entscheidungen zum Gespräch bestellt. Ich verließ solche Gespräche wiederholt mit dem Eindruck, dass es inzwischen nicht mehr nur um die jeweilige Sachfrage, sondern auch um meine Stellung als Chefarzt ging. Konstruktiv empfand ich diese Gespräche nicht. Bei mir erzeugten sie vor allem Druck.

Selbst am Ende meiner Berliner Zeit entstand noch ein Streit über mein letztes Monatsgehalt. Nach meiner Auffassung war mein Anspruch vertraglich eindeutig geregelt. Die Geschäftsführung beurteilte das zunächst anders. Es ging dabei nicht nur um Geld. Nach den vorausgegangenen Erfahrungen war es für mich der letzte Beleg dafür, dass zwischen Heumüller und mir keine vertrauensvolle Zusammenarbeit mehr möglich war.

Mit vielen Geschäftsführern habe ich gestritten. Das gehörte beinahe zum Berufsbild. Bei Heumüller fehlte mir am Ende jedoch jedes Vertrauen. Als ich das Klinikum verließ, war ich deshalb nicht traurig darüber, ihn nicht wiedersehen zu müssen.

Enrico Jensch war ein Quereinsteiger. Bevor er ins Krankenhausmanagement wechselte, war er Bürgermeister gewesen. Ich lernte ihn zunächst als Geschäftsführer einer anderen Helios-Klinik kennen. Damals bat er mich um fachlichen Rat. Das fand ich bemerkenswert. Wer fragt, zeigt zunächst einmal, dass er nicht glaubt, alles besser zu wissen.

Jensch konnte ausgesprochen klar sprechen. Manchmal sogar unangenehm klar. Er nahm kein Blatt vor den Mund und sagte einem auch Dinge, die man vielleicht nicht hören wollte. Aber genau das mochte ich an ihm. Man wusste, woran man war. Er war manchmal unbequem. Aber lieber ein unbequemer Mensch mit klaren Worten als einer, bei dem man nie wusste, woran man war.

Ich hatte den Eindruck, dass ihm seine Erfahrungen außerhalb des Gesundheitswesens halfen. Er betrachtete Probleme nicht ausschließlich durch die Brille eines Krankenhausmanagers, sondern oft mit einer gewissen Vogelperspektive. Dadurch entstanden Gespräche, die über reine Kennzahlen hinausgingen. Seine Zeit in Berlin war nur als Interimslösung gedacht. Später wechselte er in den Vorstand von Helios. Dort traf ich ihn gelegentlich wieder. Er gehörte zu den interessantesten und zugleich integersten Persönlichkeiten unter den Geschäftsführern, die ich erlebt habe.

Armin Engel war kein Klinikgeschäftsführer in Berlin-Buch, sondern Regionalgeschäftsführer. Dennoch hatte er erheblichen Einfluss auf viele Entscheidungen und gehört deshalb für mich zu dieser Geschichte dazu. Er wirkte auf mich wie ein klassischer Konzernmanager. Loyal gegenüber dem Vorstand, loyal gegenüber den Unternehmenszielen. Eigene Akzente konnte ich nur selten erkennen.

Beim Aus für die Maren-Otto-Kinderklinik gehörte auch er zu den Verantwortlichen. Aus meiner Sicht wurde damals eine einmalige Chance verspielt. Das hat mein Bild von ihm nachhaltig geprägt. Später wechselte auch Engel in den Vorstand von Helios. Auch seine Zeit im Vorstand von Helios endete irgendwann. Das kam für mich nicht völlig überraschend.