Dieser auf Georg Christoph Lichtenberg zurückgehende Aphorismus beschreibt ziemlich genau die Aufgabe eines Chefarztes, der eine Klinik übernimmt. Er soll sie weiterentwickeln, darf daraus aber nicht schließen, dass alles schlecht ist, was er vorfindet, und alles besser, was er selbst mitbringt.
Deshalb sollte er nicht gleich am ersten Tag alles auf den Kopf stellen. Viele Mitarbeiter kennen die Klinik seit Jahren und wissen über manche Schwierigkeiten des Alltags mehr als ihr neuer Chef. Es ist klug, zunächst zuzuhören und ihre Erfahrungen ernst zu nehmen. Gleichzeitig muss deutlich werden, dass ein Wechsel an der Spitze neue Vorstellungen mit sich bringt. Beide Seiten müssen sich aufeinander zubewegen – vielleicht nicht genau bis zur Mitte, aber doch ein gutes Stück.
Wer an mehreren Kliniken gearbeitet hat, weiß ohnehin, dass überall nur mit Wasser gekocht wird. Nicht alles Bewährte ist überholt, und nicht alles Mitgebrachte ist besser. Ob bei gleicher Wirksamkeit Antibiotikum A oder B gegeben wird, entscheidet selten über die Zukunft einer Klinik. Ein Chef muss seine Kräfte auf die wichtigen Dinge richten. Um die Kleinigkeiten kann er sich später kümmern.
Ich halte es für vernünftig, in den ersten drei Monaten vor allem zuzuhören und genau hinzuschauen. Danach sollte die Umsetzung beginnen. Nach etwa fünf Jahren muss die neue Richtung im Wesentlichen umgesetzt sein. Der Weg dorthin ist selten einfach. Gegen Veränderungen wird gern eingewandt, die Klinik sei mit den bisherigen Methoden jahrzehntelang gut gefahren. Das mag stimmen. Es bedeutet aber nicht, dass Abläufe nicht einfacher, Zuständigkeiten klarer und Arbeitsbedingungen besser werden können. Vor allem muss ein Chefarzt erkennen, wie sich die Medizin entwickelt. Er darf nicht nur von A nach B denken, sondern muss C bereits im Blick haben – und möglichst eine Alternative bereithalten, falls B sich als Irrweg erweist.
In der Pädiatrie zeigt sich dieser Wandel besonders deutlich. Kinder mit typischen Kinderkrankheiten werden heute meist ambulant versorgt und belegen die vorhandenen Betten kaum noch. Zugleich überleben dank des medizinischen Fortschritts immer mehr Kinder schwere Erkrankungen, benötigen aber weiterhin eine intensive Behandlung. Dazu gehören Frühgeborene mit Folgeerkrankungen, neurologisch schwer beeinträchtigte Kinder, Krebspatienten und Kinder nach einer Transplantation. Auf diese Patienten muss eine Kinderklinik vorbereitet sein. Sie braucht entsprechende medizinische Schwerpunkte, qualifizierte Mitarbeiter und geeignete Strukturen. Wer diese Entwicklung verschläft, steht eines Tages mit leeren Betten da, muss das Personal aber weiterhin vorhalten. Dann gerät die Klinik schnell an die Grenze ihrer Wirtschaftlichkeit.
Als neuer Chef hat man meist mehr Pläne, als sich gleichzeitig verwirklichen lassen. Man muss sich deshalb gelegentlich bremsen, darf aber auch nicht zu lange warten. Sonst gewöhnen sich die Mitarbeiter daran, dass trotz aller Ankündigungen nichts geschieht, und spätere Veränderungen werden noch schwieriger. Das richtige Tempo hängt von der Klinik und ihren Mitarbeitern ab. Entscheidend ist, die Gründe für Veränderungen verständlich zu machen. Sie sollen die medizinische Versorgung verbessern, Abläufe vereinfachen oder die Mitarbeiter entlasten. Das muss man häufig mehr als einmal erklären. Ein Gedanke, mit dem sich der Chef seit Monaten beschäftigt, wird von anderen nicht nach einem einzigen Gespräch verstanden und angenommen.
Wer eine Klinik weiterentwickeln will, darf als Chefarzt nicht hauptsächlich die Arbeit seiner Oberärzte erledigen. Natürlich muss er wissen, was auf den Stationen geschieht, und den Kontakt zur klinischen Arbeit behalten. Seine eigentliche Aufgabe reicht jedoch darüber hinaus: Er gibt Richtung und Rahmen vor, überträgt Verantwortung und kontrolliert die Ergebnisse. Dazu muss er seinen Oberärzten vertrauen und ihnen Freiraum lassen. Nicht jeder Schritt muss so erfolgen, wie der Chef ihn selbst gegangen wäre. Entscheidend sind die medizinische Qualität und das vereinbarte Ergebnis. Voraussetzung dafür sind klare Ziele und Zuständigkeiten.
Wer jede Entscheidung an sich zieht und sich ständig einmischt, macht seine Oberärzte unselbstständig. Am Ende wartet jeder auf den Chef, während dieser sich mit Dingen beschäftigt, die andere ebenso gut oder besser erledigen könnten. Vertrauen heißt allerdings nicht, wegzusehen. Richtung vorgeben, Freiraum lassen und Ergebnisse kontrollieren gehören zusammen. Für die Mitarbeiter ist diese Form der Führung nicht immer leicht zu erkennen. Sie sehen vor allem, ob der Chefarzt auf der Station oder in der Ambulanz anwesend ist. Ist er häufig außer Haus, entsteht schnell der Eindruck, er entziehe sich dem Alltag. Deshalb muss er erklären, was er außerhalb der Klinik tut.
Denn gute Arbeit allein genügt nicht. Sie muss auch außerhalb des Hauses bekannt sein. Ein Chefarzt muss Kontakte zu Zuweisern pflegen und neue gewinnen. Die niedergelassenen Kollegen müssen wissen, was die Klinik leistet, wo ihre Schwerpunkte liegen und an wen sie sich mit einem schwierigen Patienten wenden können. Solches Vertrauen entsteht nicht durch ein Rundschreiben, sondern durch persönliche Gespräche und verlässliche Zusammenarbeit über viele Jahre.
Ähnliches gilt für Entscheidungsträger innerhalb und außerhalb des Krankenhauses. Man muss sie für die Vorhaben der Klinik gewinnen und ihnen erklären, weshalb zusätzliches Personal, neue Räume oder bestimmte Geräte benötigt werden. Gelegentlich gehört auch die Suche nach Förderern dazu. Wer darauf wartet, dass andere die Bedeutung der eigenen Klinik von selbst erkennen, wartet meist vergebens.
Ein Chefarzt muss daher auch politisch denken. Das bedeutet nicht, seine medizinischen Überzeugungen dem jeweiligen Wind anzupassen. Es bedeutet, Interessen zu erkennen, Unterstützer zu gewinnen und den richtigen Zeitpunkt für ein Vorhaben zu finden. Eine gute Idee setzt sich nicht allein deshalb durch, weil sie gut ist. Sie braucht Fürsprecher, Geld und oft einen langen Atem. Diese Arbeit ist weniger sichtbar als eine Visite, für die Zukunft der Klinik aber ebenso wichtig. Die Mitarbeiter müssen verstehen, dass ihr Chef sich mit seiner Abwesenheit nicht von der Klinik entfernt. Er ist unterwegs, um ihr Möglichkeiten zu eröffnen, die im Stationsalltag nicht entstehen.
Zu den Aufgaben eines Chefarztes gehört auch der Umgang mit Widerstand. Manche Mitarbeiter lehnen Veränderungen offen ab, andere wirken im Hintergrund dagegen. Zunächst sollte man das persönliche Gespräch suchen, die Einwände anhören und die eigenen Ziele erklären. Vielleicht beruht der Widerstand auf einem Missverständnis oder auf der berechtigten Sorge, dass Bewährtes vorschnell aufgegeben wird. Manchmal reichen Geduld und Vertrauen jedoch nicht aus. Behindert ein Mitarbeiter über längere Zeit jede Entwicklung, muss man entscheiden, ob eine weitere Zusammenarbeit möglich ist. Eine Trennung ist allerdings arbeitsrechtlich schwierig, und ein Gegner des neuen Kurses kann fachlich durchaus wertvoll sein. Dann muss man gelegentlich die Faust in der Tasche machen. Stellt man ihn kalt, fehlt seine Arbeitskraft, und der Klinik ist damit ebenso wenig geholfen.
Führung heißt deshalb auch, zu unterscheiden, welchen Konflikt man austragen muss und mit welchem Widerstand man leben kann. Nicht jede Meinungsverschiedenheit braucht einen Sieger. Bei schwierigen Entscheidungen ist ein erfahrener Ratgeber hilfreich. Die eigenen Mitarbeiter kann man nur begrenzt fragen, weil Offenheit leicht als Unsicherheit ausgelegt wird. Kollegen sind ebenfalls nicht immer unabhängig; häufig konkurrieren sie um dieselben Mittel. Umso wertvoller ist jemand, der die Dinge aus der Vogelperspektive betrachtet und keine eigenen Interessen verfolgt. Ich denke dabei weniger an einen Unternehmensberater als an einen alten Fuchs, der die Verhältnisse kennt und selbst nichts mehr erreichen muss. Das kann der frühere Chef sein, sofern man sich mit ihm versteht und er nicht mehr um Einfluss, Stellen, Räume oder Geld kämpft. Nur dann kann er die Lage unbefangen beurteilen.
Besonders wichtig ist das Verhältnis zum Vorstand. Gegen ihn lässt sich eine Klinik auf Dauer nicht weiterentwickeln. Größere Vorhaben müssen rechtzeitig abgestimmt und verständlich begründet werden – oft mehrmals. Wichtige Vereinbarungen habe ich außerdem schriftlich festgehalten, auch wenn Gesprächsprotokolle nicht jedem Vorstand gefielen. Das führte gelegentlich zu Aufregung. Mitunter wurde mir sogar angedroht, man werde mich maßregeln. Mündliche Absprachen haben jedoch die unangenehme Eigenschaft, später von jedem anders erinnert zu werden. Ein Protokoll hat das bessere Gedächtnis.
Trotzdem muss man wissen, wie weit man in einer Auseinandersetzung gehen kann. Nicht jeder Streit muss sofort bis zum Ende ausgefochten werden. Manchmal ist es klüger, einen Schritt zurückzugehen und später einen neuen Anlauf zu nehmen. Beharrliche Überzeugungsarbeit führt häufig weiter als offene Konfrontation. Gelegentlich hält ein Vorstand die Idee am Ende sogar für seine eigene. Wenn die Sache dadurch vorankommt, kann man auch das hinnehmen. Wird die Zusammenarbeit jedoch endgültig unmöglich, bleiben nur zwei Möglichkeiten: Man wartet auf einen neuen Vorstand oder man geht selbst.
Ich habe im Laufe meines Berufslebens beides getan. Deshalb sind dies keine Regeln aus einem Lehrbuch, sondern Erfahrungen: zunächst zuhören und genau hinsehen, dann das Wesentliche verändern, Verantwortung übertragen und die Ergebnisse kontrollieren. Zugleich muss ein Chefarzt sich um die Menschen und Möglichkeiten kümmern, von denen die Zukunft seiner Klinik abhängt.
Er muss den Alltag kennen, darf sich aber nicht von ihm auffressen lassen. Sonst erledigt er am Ende die Arbeit seiner Oberärzte – und findet keine Zeit mehr für seine eigene.