Während meiner Zeit in Berlin hörte ich einmal jemanden voller Bewunderung sagen, dass ein Vorstandsmitglied des Helios-Konzerns sich jede Woche eine einzige terminfreie Wochenstunde reserviert habe. Das wurde als bemerkenswerte Führungsleistung gehandelt. Ich dachte nur: Wirklich? Eine ganze Stunde?!
Ich habe während meines Berufslebens viele Menschen erlebt, die ihren Kalender von morgens bis abends mit Terminen füllen ließen. Manche schienen geradezu stolz darauf zu sein. Sie hetzten von Besprechung zu Besprechung, beantworteten zwischendurch E-Mails und telefonierten auf dem Weg zum nächsten Termin. Sie meinten, ein voller Kalender sei ein Zeichen von Bedeutung. Ich war da anderer Meinung.
Ich habe meine Klinik immer wie ein Kartenhaus empfunden. Solange alle Karten an ihrem Platz sind, steht das Haus stabil. Doch irgendwann fällt irgendwo eine Karte heraus. Eine Mitarbeiterin wird krank, ein wichtiges Gerät fällt aus, auf einer Station entsteht ein Konflikt, eine wirtschaftliche Entwicklung gerät aus dem Ruder oder ein organisatorischer Fehler bleibt unbemerkt. Dann muss man diese Karte möglichst schnell ersetzen. Reagiert man nicht rechtzeitig, fallen weitere Karten und irgendwann stürzt das ganze Haus ein.
Deshalb begann für mich fast jeder Arbeitstag gleich. Nachdem ich mich kurz über die Ereignisse der Nacht informiert hatte, machte ich meinen Rundgang über alle Stationen. Ich fragte, wie es läuft und ob es irgendwo Probleme gab. Oft waren es Kleinigkeiten. Aber gerade Kleinigkeiten haben die unangenehme Eigenschaft, sich unbemerkt zu großen Problemen zu entwickeln. Ich wollte immer wissen, ob und wo eine Karte aus meinem Kartenhaus herausgefallen war.
War das Problem erkannt, gab es zwei Möglichkeiten: Ich löste es selbst oder ich delegierte es an die richtige Person. Delegieren bedeutet nicht, eine Aufgabe loszuwerden. Es bedeutet, sie demjenigen zu übertragen, der sie am besten lösen kann. Später muss man selbst nachsehen, ob sie tatsächlich gelöst wurde. Auch das ist Führung.
Einige meiner Chefarztkollegen liebten Besprechungen. Vor allem dann, wenn sie überwiegend selbst reden konnten. Je größer der Kreis der Zuhörer, desto besser. Dann wurde die eigene Bedeutung noch evidenter. Ich mochte Besprechungen ebenfalls. Aber dann möglichst kurz und in kleiner Runde mit Menschen, die wirklich etwas zum Thema beitragen konnten. Alles andere war verschwendete Zeit, die an anderer Stelle fehlte.
Mindestens genauso wichtig wie das Lösen aktueller Probleme war für mich die Zukunft der Klinik. Eine Klinik bleibt nicht deshalb gut, weil sie gestern gut war. Medizin entwickelt sich ständig weiter. Neue Behandlungsmethoden entstehen, wirtschaftliche Rahmenbedingungen ändern sich, der Wettbewerb um Mitarbeiter und Patienten wird härter. Wer solche Entwicklungen zu spät erkennt, läuft ihnen irgendwann nur noch hinterher. Ähnliches sehen wir heute in der Industrie, speziell in der Automobilbranche. Über Zukunft kann man jedenfalls nicht nachdenken, wenn der Kalender jede freie Minute verschlingt. Und eine Wochenstunde reicht dafür auch nicht.
Ein weiterer Punkt wurde und wird aus meiner Sicht häufig unterschätzt: die Mitarbeiter. Fast jeder Konflikt hat eine Vorgeschichte. Hinter einer schlechten Leistung steckt oft nicht mangelnder Wille, sondern ein Problem, das niemand erkannt hat. Deshalb habe ich viele Mitarbeiter spontan unter vier Augen angesprochen. Nicht, um jemanden zur Rede zu stellen, sondern um zu verstehen, was eigentlich los war. Oft waren es Kleinigkeiten, die sich leicht hätten lösen lassen, wenn man sie nur rechtzeitig erkannt hätte.
Im Laufe der Jahre begegnete mir immer wieder ein bestimmter Typ von Chefarzt. Ich nenne ihn den „Kümmerer“. Er war die meiste Zeit auf Station, kannte jeden Patienten, sprach mit allen Eltern und war überall präsent. Das wirkte vorbildlich und wurde von vielen bewundert. Verwaltungs- und Führungsaufgaben betrachtete er dagegen mit Geringschätzung. „Ich bin Arzt und kein Geschäftsführer.“ Das war der Standardsatz.
Darin steckt eigentlich etwas Wahres. Ein Chefarzt muss in erster Linie Arzt sein. Genau deshalb trägt er Verantwortung für seine Patienten. Aber mit der Leitung einer Klinik übernimmt er gleichzeitig eine zweite, ebenso wichtige Verantwortung. Er ist nicht nur der verantwortliche Arzt, sondern auch derjenige, der dafür sorgen muss, dass die Klinik als Ganzes funktioniert – personell, organisatorisch, wirtschaftlich und strategisch. Wer diese Verantwortung ablehnt, weil er ausschließlich Arzt sein möchte, verkennt die eigene Rolle und wäre besser Oberarzt geblieben.
Und: wer diese Aufgaben ignoriert, verliert irgendwann den Überblick. Wirtschaftliche Probleme nehmen zu, Personal geht verloren, Innovationen bleiben aus und Konflikte schwelen vor sich hin. Irgendwann gerät das Kartenhaus ins Wanken. Am Ende schadet das nicht nur den Mitarbeitern, sondern auch genau den Menschen, denen der „Kümmerer“ eigentlich helfen wollte: seinen Patienten. Eine moderne Klinik lässt sich heute nicht mehr allein am Krankenbett führen. Sie braucht medizinische Kompetenz ebenso wie Führung, Organisation und Weitblick. Das eine gegen das andere auszuspielen, halte ich für einen Fehler.
Zum Schluss noch eine Beobachtung zum Thema Termine. Ich habe mehr als einmal erlebt, dass Kollegen eine Besprechung vereinbarten und dann eine halbe Stunde oder länger nicht erschienen. Die Begründung war fast immer dieselbe: Man sei noch bei einem Patienten aufgehalten worden oder habe sich um etwas kümmern müssen. Wohlgemerkt: nicht um einen Notfall – der geht selbstverständlich immer vor –, sondern um ganz normale Routinetätigkeiten.
Ich empfand es als ausgesprochen unhöflich, jemanden einfach warten zu lassen. Wer einen Termin vereinbart, gibt dem anderen sein Wort. Natürlich kann sich jeder einmal verspäten. Das ist mir auch schon mal passiert. Aber dann ruft man kurz an oder bittet seine Sekretärin, Bescheid zu geben, dass es später wird oder gleich ein neuer Termin vereinbart werden muss. Das ist eigentlich selbstverständlich und eine Frage des Respekts.
Ich selbst habe nach etwa einer Viertelstunde des Wartens den Termin als beendet betrachtet. Nicht aus Trotz, sondern weil meine eigene Zeit genauso wertvoll war wie die des anderen. Dann vereinbarten wir eben einen neuen Termin oder ließen die Angelegenheit von jemand anderem erledigen. Wer ständig andere warten lässt, signalisiert damit – ob bewusst oder unbewusst –, dass seine eigene Zeit wertvoller ist als die der anderen. Solche Menschen hatten meist auch andere Defizite und deshalb habe ich sie vermieden, wenn möglich.
Abschließend: ein voller Terminkalender ist kein Zeichen guter Führung. Oft ist er sogar das Gegenteil. Wer eine Klinik leitet, darf nicht zulassen, dass sein Kalender über seine Arbeit bestimmt. Er muss selbst entscheiden, wofür er seine Zeit verwendet. Führung braucht Freiräume – denn die Karten eines Kartenhauses fallen nicht nach Terminplan um.