Als ich im Juli 2019 die Leitung der Kinderklinik in Frankfurt (Oder) übernahm, traf ich auf eine Mannschaft, die seit mehreren Jahren ohne regulären Chefarzt gearbeitet hatte. Nach dem überraschenden Tod meines Vorgängers Christoph Grüber Anfang 2016 war es dem Klinikum nicht gelungen, die Stelle dauerhaft neu zu besetzen. Die Klinik war dennoch weitergelaufen, und das war vor allem dem Engagement einzelner Mitarbeiter zu verdanken. Andererseits hatten sich in dieser Zeit Strukturen und Gewohnheiten entwickelt, die niemand mehr grundsätzlich infrage stellte. Ich kam also nicht in eine Klinik, die auf einen neuen Chef gewartet hatte, um endlich wieder arbeiten zu können. Sie arbeitete längst, und ich musste zunächst herausfinden, wie die Menschen miteinander umgingen, wer welche Verantwortung übernahm und wo Veränderungen notwendig waren.
Eine Schlüsselrolle spielte Frau Dr. Cornelia Ast, die als Oberärztin die Klinik während der langen Übergangszeit kommissarisch geführt hatte. Frau Ast war engagiert, freundlich und hilfsbereit. Sie identifizierte sich mit ihrer Arbeit und setzte sich weit über das normale Maß hinaus ein. Besonders die Neonatologie lag ihr am Herzen. Dort war die personelle Situation seit Langem angespannt, und die Aufrechterhaltung des ärztlichen Dienstsystems erforderte von den wenigen qualifizierten Ärzten einen erheblichen persönlichen Einsatz. Frau Ast gehörte zu den Menschen, die bei solchen Problemen nicht lange diskutierten, sondern die Lücken selbst schlossen. Das war bewundernswert, hatte allerdings auch seine Schattenseiten. Wer ständig einspringt und versucht, alles irgendwie am Laufen zu halten, läuft Gefahr, sich selbst zu überfordern. Und er trägt unfreiwillig dazu bei, dass sich an den Ursachen des Problems nichts ändert. Ich schätzte Frau Ast sehr und war ihr dankbar für das, was sie in den Jahren zuvor geleistet hatte.
Ein anderer Oberarzt war Dr. Stefan Schreier. Er war das genaue Gegenteil von Frau Ast: extrovertiert, meinungsfreudig und streitbar. Wenn ihm etwas nicht passte, sagte er es, und gelegentlich sagte er es auch dann, wenn niemand danach gefragt hatte. Solche Menschen können anstrengend sein, aber ich kam mit ihnen meist besser zurecht als mit jenen, die in Besprechungen schweigen und hinterher ihre eigenen Wege gehen. Bei Schreier wusste man wenigstens, woran man war. Wir diskutierten schon mal kontrovers miteinander, aber das gehörte für mich zum normalen Klinikalltag. Ein Chefarzt, der keinen Widerspruch verträgt, sollte sich vielleicht einen anderen Beruf suchen.
Meine Sekretärin Michaela Rauscher war eine weitere wichtige Person im Klinikalltag. Sie kannte die Abläufe, die Mitarbeiter und die vielen kleinen Besonderheiten des Hauses, die einem neuen Chefarzt zunächst verborgen bleiben. Gerade in den ersten Wochen war ihre Unterstützung hilfreich. Allerdings merkte ich auch bei ihr, wie ausgeprägt die Zurückhaltung gegenüber Veränderungen sein konnte. Als ich beispielsweise vorschlug, die Internetdarstellung unserer Klinik zu verbessern und dazu aktuelle Fotos der leitenden Mitarbeiter aufzunehmen, stieß ich auf blanke Ablehnung. Weder Rauscher noch Ast wollten sich dafür fotografieren lassen. Das war natürlich ihr gutes Recht, aber ich verstand es nicht. Gründe wurden nicht angegeben. Ich fand es jedenfalls bemerkenswert, denn für mich gehörte es zu einer zeitgemäßen Außendarstellung, dass Patienten und Eltern sehen konnten, mit wem sie es in einer Klinik zu tun hatten. In Berlin-Buch hatten wir auf solche Dinge großen Wert gelegt. In Frankfurt (Oder) schien man eher froh zu sein, wenn man möglichst wenig von sich preisgeben musste.
Zum Kinderzentrum gehörte auch die Kinderchirurgie unter der Leitung von Dr. Kerstin Lohse. Die Zusammenarbeit gestaltete sich von Anfang an schwierig. Als Leiter des Kinderzentrums sollte ich die verschiedenen Bereiche nicht nur medizinisch, sondern auch organisatorisch und wirtschaftlich koordinieren. Dazu musste ich selbstverständlich wissen, wie die einzelnen Abteilungen personell ausgestattet waren und welche Aufgaben ihre Mitarbeiter übernahmen. Kerstin Lohse sah das anders. Sie betrachtete die Kinderchirurgie als ihren eigenen Bereich und reagierte wenig erfreut, wenn ich mich für ihre Personalplanung oder ihre internen Abläufe interessierte. Dabei ging es mir nicht darum, mich in ihre fachlichen Entscheidungen einzumischen. Ich wollte die Verantwortung wahrnehmen, die man mir übertragen hatte. Aber eine übergeordnete Leitung, die zwar für das Ergebnis verantwortlich sein soll, sich jedoch nicht mit den Voraussetzungen beschäftigen darf, ist wenig sinnvoll. Wir fanden in dieser Frage nie zu einem gemeinsamen Verständnis.
Noch ausgeprägter waren die Schwierigkeiten mit dem Sozialpädiatrischen Zentrum, das außerhalb des Klinikgeländes lag und von Dipl.-Med. Peter Berndt geleitet wurde. Das SPZ war für mich ein wichtiger Bestandteil des geplanten Kinderzentrums. Gerade die Betreuung chronisch kranker und entwicklungsauffälliger Kinder erforderte eine enge Zusammenarbeit zwischen ambulanter und stationärer Medizin. Deshalb wollte ich das SPZ langfristig auf dem Klinikgelände ansiedeln und seine Leistungen enger mit denen der Kinderklinik verzahnen. Berndt hielt davon wenig. Er hatte seinen Bereich über Jahre eigenständig geführt und wollte seinen Stiefel weiter tragen wie seit vielen Jahren. Er wollte sich nicht in eine größere organisatorische Einheit einfügen lassen. Auch meine Versuche, die Personalstruktur und die Arbeitsabläufe genauer kennenzulernen, stießen auf Widerstand. Ich hatte den Eindruck, dass er vor allem die bisherige Selbstständigkeit seines Bereichs bewahren wollte. Medizinisch und organisatorisch hielt ich diese Haltung für wenig überzeugend, denn die Vorteile einer engeren Zusammenarbeit lagen für mich auf der Hand.
Was mir in Frankfurt (Oder) zunehmend auffiel, war die Zurückhaltung vieler Menschen. Damit meine ich nicht die normale Vorsicht gegenüber einem neuen Vorgesetzten. Die kannte ich aus allen Kliniken, in denen ich gearbeitet hatte. Hier hatte ich häufiger das Gefühl, dass man sich lieber bedeckt hielt, wenig von sich erzählte und Veränderungen zunächst einmal mit Misstrauen betrachtete. Ich empfand das als ungewohnt, zumal ich aus meinen früheren Tätigkeiten einen offenen und manchmal auch recht robusten Umgang miteinander gewohnt war. Natürlich gab es Ausnahmen, und ich will aus meinen persönlichen Erfahrungen keine allgemeine Charaktereigenschaft der Menschen in Frankfurt (Oder) ableiten. Aber der Unterschied fiel mir auf, sowohl im Klinikum als auch außerhalb.
Ich versuchte, durch regelmäßige gemeinsame Besprechungen, Fortbildungsveranstaltungen und persönliche Gespräche eine offenere Zusammenarbeit zu fördern. Mir war wichtig, dass Probleme angesprochen wurden und nicht hinter verschlossenen Türen weiterlebten. Dabei hatte ich durchaus Verständnis dafür, dass Mitarbeiter, die jahrelang ohne festen Chefarzt gearbeitet hatten, nicht begeistert waren, wenn plötzlich jemand kam, der Fragen stellte und Veränderungen anregte. Manche hatten in dieser Zeit zusätzliche Verantwortung übernommen und wollten sie nicht wieder abgeben. Andere hatten sich an ihre Freiräume gewöhnt. Und wieder andere waren einfach froh, wenn der tägliche Betrieb einigermaßen funktionierte und niemand zusätzliche Anforderungen stellte.
Ich habe in meinem Berufsleben sehr unterschiedliche Mitarbeiter kennengelernt. Es gab Menschen, die Verantwortung suchten, und andere, die ihr möglichst aus dem Weg gingen. Es gab diejenigen, die Probleme offen ansprachen, und diejenigen, die lieber abwarteten, bis sich die Angelegenheit von selbst erledigte. In Frankfurt (Oder) war das nicht grundsätzlich anders. Allerdings hatte ich dort nur zwei Jahre Zeit, und ich war nicht gekommen, um mich langsam in die bestehenden Verhältnisse einzufügen. Ich wollte etwas verändern. Das brachte mich zwangsläufig mit Menschen in Konflikt, die lieber alles beim Alten gelassen hätten. Andererseits habe ich gerade dort auch Kollegen kennengelernt, deren Engagement und persönliche Zuverlässigkeit ich sehr geschätzt habe. Cornelia Ast gehörte für mich dazu.