Als ich im Sommer 2019 die Leitung der Kinderklinik in Frankfurt (Oder) übernahm, war mir klar, dass ich dort nicht einfach zwei Jahre lang den Betrieb aufrechterhalten wollte. Das hätte man auch ohne mich machen können. Meine Aufgabe bestand darin, die Klinik so aufzustellen, dass sie auch nach meinem Ausscheiden eine Zukunft hatte. Und dazu musste man sich zunächst einmal fragen, welche Aufgaben eine Kinderklinik überhaupt noch erfüllen sollte.
Die Kinderheilkunde hatte sich während meines Berufslebens grundlegend verändert. Als ich in den achtziger Jahren in Heidelberg als Assistenzarzt arbeitete, blieben Kinder mit einer Gastroenteritis, also einer gewöhnlichen Magen-Darm-Infektion, nicht selten mehrere Wochen im Krankenhaus. Drei Wochen waren damals durchaus möglich. Vierzig Jahre später waren dieselben Kinder häufig nach drei Tagen wieder zu Hause. Medizinisch war das natürlich ein Fortschritt, für die wirtschaftliche Situation einer Kinderklinik allerdings weniger erfreulich.
Das Problem war einfach: Kinderkliniken leben, wie andere Krankenhäuser auch, von ihren Patienten. Genauer gesagt von den Erlösen, die sie für deren Behandlung erhalten. Wenn immer weniger Kinder stationär behandelt werden müssen und ihre Aufenthalte immer kürzer werden, geraten die Kliniken wirtschaftlich unter Druck. Und wenn eine Klinik dauerhaft Verluste macht, kommt irgendwann ein Geschäftsführer auf die Idee, sie zu schließen. Das war keineswegs nur eine theoretische Gefahr. Man musste sich also überlegen, wo in Zukunft überhaupt noch ein Bedarf an stationärer Kinderheilkunde bestehen würde.
Eine wichtige Patientengruppe waren Kinder mit chronischen Erkrankungen. Dazu gehörten beispielsweise Kinder mit neurologischen Erkrankungen, mit angeborenen Fehlbildungen oder mit Folgeerkrankungen nach extremer Frühgeburtlichkeit. Auch Kinder mit chronischen Nierenkrankheiten und anderen komplexen Erkrankungen benötigten immer wieder eine stationäre Behandlung. Diese Patienten brauchten eine kontinuierliche Betreuung, häufig durch mehrere medizinische Fachrichtungen gleichzeitig.
Daneben zeichnete sich eine weitere Entwicklung ab: die zunehmende Bedeutung psychosomatischer Erkrankungen im Kindes- und Jugendalter. Immer mehr Kinder und Jugendliche benötigten wegen körperlicher Beschwerden, bei denen psychische und soziale Faktoren eine wesentliche Rolle spielten, eine spezialisierte Behandlung. In Frankfurt (Oder) gab es dafür bislang keine eigene stationäre Einrichtung.
Für mich ergaben sich daraus zwei Schwerpunkte, die ich für die Zukunft der Klinik für besonders wichtig hielt: die Sicherung und Weiterentwicklung der Neonatologie sowie der Aufbau einer kinder- und jugendpsychosomatischen Abteilung.
Die Neonatologie war bereits vorhanden und verfügte über die Voraussetzungen einer Versorgung auf höchstem Niveau. Allerdings war die personelle Situation angespannt. Es gab nur wenige Ärzte mit der erforderlichen Zusatzqualifikation. Die Aufrechterhaltung des Dienstsystems erforderte deshalb einen erheblichen persönlichen Einsatz der vorhandenen Oberärzte und zusätzlich externe Honorarkräfte. Das war teuer, aber notwendig. Ohne ausreichendes qualifiziertes Personal hätte die Klinik ihre Versorgungsstufe nicht halten können. Und damit wäre nicht nur die Neonatologie, sondern auch die Geburtshilfe in Schwierigkeiten geraten.
Die Kinderpsychosomatik sollte dagegen neu aufgebaut werden. Sie versprach nicht nur eine sinnvolle Erweiterung des medizinischen Angebots, sondern auch eine stabilere Belegung der stationären Betten. Das war für mich kein Widerspruch. Eine Klinik muss medizinisch sinnvoll arbeiten, aber sie muss auch wirtschaftlich überleben können. Meine Überlegungen gingen allerdings über die beiden Schwerpunkte hinaus.
In Frankfurt (Oder) waren die Einrichtungen für die medizinische Versorgung von Kindern räumlich und organisatorisch voneinander getrennt. Auf dem Klinikgelände befanden sich die Kinderklinik und die Kinderchirurgie. Das Sozialpädiatrische Zentrum, das ebenfalls zu meinem Verantwortungsbereich gehörte, lag dagegen mehrere Kilometer entfernt in der Stadt. Dort waren wichtige Kompetenzen für die Betreuung neurologisch und chronisch kranker Kinder angesiedelt.
Ich hielt diese Trennung für wenig sinnvoll. Warum sollte man Personal, Räume und medizinische Einrichtungen an verschiedenen Standorten vorhalten, wenn man sie an einem gemeinsamen Standort besser nutzen konnte? Warum mussten Mitarbeiter des SPZ eigens zum Klinikum fahren, wenn dort ein neurologischer Patient untersucht werden sollte?
Mein Ziel war deshalb ein gemeinsames Kinderzentrum auf dem Campus des Klinikums. Dort sollten Kinderklinik, Kinderchirurgie, Sozialpädiatrisches Zentrum und die geplante Kinderpsychosomatik räumlich zusammengeführt werden. Stationäre und ambulante Versorgung sollten enger miteinander verzahnt werden. Kurze Wege, gemeinsame Ressourcen und eine bessere Kommunikation würden nicht nur Kosten sparen, sondern auch die medizinische Versorgung verbessern.
Mit dem Bau einer neuen Kinderklinik hatte ich bereits in Berlin-Buch Erfahrungen gesammelt. Ich wusste also, welche Möglichkeiten sich aus einer durchdachten baulichen und organisatorischen Struktur ergeben konnten. Für Frankfurt (Oder) entwickelte ich deshalb erste Vorstellungen für ein neues Kinderzentrum.
Dazu gehörte auch eine Eltern-Oase der McDonald's Kinderhilfe. Familien chronisch kranker Kinder verbringen oft viel Zeit im Krankenhaus. Für sie sind Aufenthalts- und Rückzugsmöglichkeiten keine Nebensache. Eine Kinderklinik sollte sich nicht nur um ihre kleinen Patienten kümmern, sondern auch um deren Familien.
Ein weiteres Problem sah ich in der Versorgung von Kindern, die in anderen Fachabteilungen des Klinikums behandelt wurden. Kinder mit Augenerkrankungen lagen auf Stationen der Augenklinik, Kinder nach Hals-Nasen-Ohren-Operationen auf Stationen, auf denen überwiegend Erwachsene versorgt wurden. Ich hielt das nicht für die beste Lösung. Kinder gehören nach Möglichkeit in eine Umgebung, in der das Personal auf ihre besonderen Bedürfnisse eingestellt ist.
Mein Vorschlag war deshalb, diese Kinder nach ihren Eingriffen auf unserer Kinderstation zu betreuen. Die jeweiligen Fachabteilungen sollten selbstverständlich für die operative und fachspezifische Behandlung verantwortlich bleiben. Allerdings stieß ich damit auf Widerstand. Der Grund war weniger medizinischer als wirtschaftlicher Natur: Die Verteilung der Erlöse zwischen den Abteilungen war nicht geklärt. Wer die Patienten entließ, erhielt nach der damaligen internen Zuordnung auch die entsprechenden Erlöse. Und auf diese wollte niemand gerne verzichten.
Neben diesen strukturellen Überlegungen beschäftigte mich die Digitalisierung. Das Klinikum war technisch durchaus gut ausgestattet, nutzte aber die vorhandenen digitalen Möglichkeiten aus meiner Sicht nur unzureichend. Es fehlte beispielsweise an einer vernünftigen WLAN-Infrastruktur, um bei Visiten direkt auf Befunde und Patientenakten zugreifen und Untersuchungsergebnisse dokumentieren zu können.
Auch die Patientenanmeldung erschien mir verbesserungsbedürftig. Morgens standen teilweise lange Schlangen an der Anmeldung. Dabei hätte man zahlreiche Vorgänge bereits vor dem Besuch im Klinikum digital erledigen können. Ich schlug deshalb vor, die Online-Anmeldung und Terminvergabe auszubauen.
Ähnliches galt für die Patientenaufklärung. Warum sollte man Patienten und ihren Eltern nicht schon vor einem Eingriff kurze Informationsfilme zur Verfügung stellen? Sie könnten sich zu Hause in Ruhe mit der geplanten Behandlung beschäftigen. Das anschließende ärztliche Aufklärungsgespräch würde dadurch nicht überflüssig, könnte sich aber stärker auf die individuellen Fragen konzentrieren.
Im Februar 2020 fasste ich diese Überlegungen in einem Papier zur Zukunftsausrichtung des Rhön-Klinikums zusammen. Darin ging es nicht nur um die Kinderklinik, sondern auch um digitale Patientenkommunikation, die Darstellung des Klinikums im Internet, soziale Medien und die Möglichkeiten, durch bessere Organisation Ressourcen einzusparen.
Mit Geschäftsführer Mirko Papenfuß und dem Ärztlichen Direktor Thomas Funk konnte ich diese Vorstellungen offen besprechen. Beide standen meinen Ideen aufgeschlossen gegenüber. Ich hatte als Leiter des Kinderzentrums einen gewissen Gestaltungsspielraum und konnte mich darauf verlassen, dass meine Vorschläge ernst genommen wurden.
Natürlich war mir bewusst, dass sich ein solches Konzept nicht innerhalb von zwei Jahren vollständig verwirklichen ließ. Meine Aufgabe bestand darin, die Richtung vorzugeben, erste Veränderungen einzuleiten und die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass mein Nachfolger die Entwicklung fortsetzen konnte.
Dann änderten sich die Rahmenbedingungen. Während meiner Tätigkeit wurde der Rhön-Konzern von Asklepios übernommen. Mit dem neuen Eigentümer veränderten sich auch die Vorstellungen von der künftigen Entwicklung des Klinikums. Mirko Papenfuß und Thomas Funk verließen schließlich ihre Positionen. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit, die für meine Pläne eine wesentliche Voraussetzung gewesen war, hatte damit ihre Grundlage verloren.
Ich hatte mich für zwei Jahre verpflichtet, nicht für den Rest meines Lebens. Was ich in dieser Zeit verändern konnte, habe ich versucht. Was darüber hinausging, musste mein Nachfolger übernehmen. Ob aus meinen Vorstellungen eines Tages tatsächlich ein gemeinsames Kinderzentrum werden würde, lag nicht mehr in meiner Hand.