Als ich die Leitung des Kinderzentrums in Frankfurt (Oder) übernahm, wollte ich zunächst verstehen, wie die Klinik funktionierte. Dazu gehörte nicht nur die medizinische Versorgung, sondern auch die Organisation der täglichen Arbeit. Schließlich hatte ich in meinen früheren Kliniken gelernt, dass sich mit vernünftigen Abläufen häufig mehr erreichen ließ als mit zusätzlichem Personal. In Frankfurt (Oder) gab es in dieser Hinsicht einiges zu tun.
Besonders auffällig waren die stationären Aufnahmen. Auf unserer Kinderstation wurden nicht nur pädiatrische Patienten versorgt, sondern auch Kinder, die von der Kinderchirurgie, der Hals-Nasen-Ohren-Klinik oder der Augenklinik behandelt wurden. Diese Abteilungen planten ihre elektiven Eingriffe weitgehend unabhängig voneinander. Wann die Kinder zur stationären Aufnahme erscheinen sollten, entschieden sie selbst. Eine Abstimmung mit unserer Station fand praktisch nicht statt. So konnte es passieren, dass an einem Vormittag zahlreiche Kinder gleichzeitig zur Aufnahme erschienen, während an anderen Tagen kaum etwas los war. Die Mitarbeiter unserer Station mussten dann versuchen, alle Patienten möglichst rasch aufzunehmen, die erforderlichen Untersuchungen zu organisieren und die Kinder auf ihre Eingriffe vorzubereiten. Es war klar, was bei einer so unkoordinierten Planung herauskam: die Eltern bedeutete sie lange Wartezeiten, für Ärzte und Pflegekräfte unnötigen Stress. Und das alles, obwohl es sich um geplante Eingriffe handelte, deren Termine seit Tagen oder Wochen feststanden.
Ich fragte mich, weshalb man ein solches Durcheinander eigentlich hinnahm. Schließlich waren die Patienten nicht überraschend krank geworden, sondern für eine geplante Operation einbestellt worden. Man wusste also im Voraus, wie viele Kinder an welchem Tag kommen würden. Das Problem war nicht die fehlende Planbarkeit, sondern dass niemand die Planung der verschiedenen Abteilungen miteinander koordinierte. Offenbar hatte sich jede Fachabteilung daran gewöhnt, ihre Patienten dann einzubestellen, wenn es ihr gerade passte. Was das für die Mitarbeiter der Kinderstation bedeutete, interessierte weniger.
Ich beschloss, mir die Sache genauer anzusehen. Dazu wertete ich die Aufnahmedaten der Jahre 2018 und 2019 aus. Mich interessierte, wie viele Kinder aus den verschiedenen Fachabteilungen an welchen Tagen und zu welchen Uhrzeiten aufgenommen worden waren. Aus diesen Daten ließ sich recht einfach ermitteln, wie sich die Patientenströme über die Woche verteilten und welche Zeitfenster für die einzelnen Fachabteilungen sinnvoll wären. Das war keine besonders komplizierte Analyse. Man musste nur auf die Idee kommen, die vorhandenen Daten auch einmal zu nutzen.
Auf dieser Grundlage entwickelte ich einen Aufnahmeplan mit festen Zeitfenstern für die verschiedenen Fachabteilungen. Die Kinderchirurgie erhielt bestimmte Aufnahmezeiten, ebenso die HNO- und die Augenklinik. Dabei berücksichtigte ich die durchschnittlichen Patientenzahlen und die jeweiligen organisatorischen Anforderungen. Ziel war es nicht, den anderen Abteilungen Vorschriften um ihrer selbst willen zu machen, sondern die Arbeit auf unserer Station gleichmäßiger zu verteilen. Für die Kinder und ihre Eltern sollten sich dadurch die Wartezeiten verkürzen, und für unsere Mitarbeiter sollte der Tagesablauf berechenbarer werden.
Ich stellte das Konzept den beteiligten Chefärzten vor und besprach es mit der Geschäftsführung. Schließlich wurde die neue Regelung von allen Beteiligten akzeptiert und mit Unterstützung der Klinikleitung verbindlich eingeführt. Damit hätte die Angelegenheit eigentlich erledigt sein können. Aber in Frankfurt (Oder) bedeutete eine Vereinbarung nicht unbedingt, dass man sich anschließend auch daran hielt. Man verhielt sich so, wie man es in Zeiten der politischen Bevormundung gelernt hatte. Man akzeptierte Absprachen vordergründig und im Hintergrund beziehungsweise in der Realität umging man die Absprachen auf geschickte Weise. Über Jahrzehnte eingeübt. Einzelne Fachabteilungen bestellten also ihre Patienten weiterhin zu Zeiten ein, die ihnen gerade besser passten. Wenn ich darauf hinwies, dass wir etwas anderes vereinbart hatten, bekam ich Erklärungen, weshalb es diesmal leider nicht anders gegangen sei. Beim nächsten Mal war es dann wieder genauso.
Mich ärgerte dabei weniger der einzelne Verstoß als die dahinterstehende Haltung. Eine organisatorische Regelung ist schließlich kein unverbindlicher Vorschlag, aus dem sich jeder das heraussuchen kann, was ihm gerade gefällt. Wenn mehrere Abteilungen dieselben personellen und räumlichen Ressourcen nutzen, müssen sie ihre Abläufe aufeinander abstimmen. Das ist eigentlich eine Selbstverständlichkeit.
Ähnliche Erfahrungen machte ich bei der Zusammenarbeit mit der Kinderchirurgie. Als Leiter des Kinderzentrums war ich auch für die übergeordnete Organisation dieses Bereichs verantwortlich. Deshalb wollte ich wissen, wie die ärztlichen Stellen verteilt waren, welche Aufgaben die einzelnen Mitarbeiter übernahmen und wie sich die vorhandenen Ressourcen sinnvoll einsetzen ließen. Die Chefärztin der Kinderchirurgie, Dr. Kerstin Lohse, war von meinem Interesse allerdings wenig begeistert. Sie betrachtete die personellen Angelegenheiten ihrer Abteilung offenbar als ihren eigenen Zuständigkeitsbereich und sah wenig Anlass, mir darüber Rechenschaft abzulegen. Ich sah das anders. Wer ein Kinderzentrum leiten und für dessen wirtschaftliche Entwicklung Verantwortung tragen sollte, musste auch wissen dürfen, wie die einzelnen Bereiche organisiert waren. Andernfalls blieb die Verantwortung eine schöne Überschrift ohne entsprechenden Inhalt.
Auch innerhalb der Kinderklinik versuchte ich, die Abläufe besser zu strukturieren. Dazu gehörten regelmäßige gemeinsame Mittagsbesprechungen, eine verlässlichere Abstimmung zwischen Ärzten und Pflegekräften und die Überprüfung bestehender Arbeitsabläufe. Mir ging es dabei nicht darum, den Mitarbeitern zusätzliche Arbeit aufzubürden. Im Gegenteil: Ich wollte unnötige Tätigkeiten vermeiden, Doppelarbeit reduzieren und dafür sorgen, dass jeder wusste, was zu tun war. Gerade in einer Klinik mit begrenztem Personalbestand konnte man es sich nicht leisten, Arbeitszeit durch schlechte Organisation zu verschwenden.
Daneben lag mir die ärztliche Fortbildung am Herzen. Ich organisierte Veranstaltungen mit auswärtigen Referenten, darunter namhafte Experten aus verschiedenen Bereichen der Kinderheilkunde. Eine Klinik sollte schließlich nicht nur den täglichen Betrieb bewältigen, sondern ihren Mitarbeitern auch Gelegenheit geben, sich fachlich weiterzuentwickeln. Das war für mich immer ein wesentlicher Bestandteil guter klinischer Führung gewesen.
Natürlich war nicht alles schlecht, was ich in Frankfurt (Oder) vorfand. Viele Mitarbeiter arbeiteten mit großem Engagement, und gerade unter den Pflegekräften und Ärzten gab es Menschen, die sich weit über das übliche Maß hinaus einsetzten. Das Problem lag häufig weniger bei den einzelnen Mitarbeitern als in den gewachsenen Strukturen. Über Jahre hatten sich Abläufe entwickelt, die niemand mehr grundsätzlich infrage stellte. Jede Abteilung hatte ihre eigenen Gewohnheiten, und solange der Betrieb irgendwie funktionierte, sah man offenbar wenig Anlass, daran etwas zu ändern.
Ich war allerdings nicht nach Frankfurt (Oder) gekommen, um solche Gewohnheiten zu verwalten. Ich hatte zwei Jahre Zeit, die Klinik besser aufzustellen. Dazu gehörte auch, Selbstverständlichkeiten einzufordern, die andernorts längst zum normalen Klinikalltag gehörten. Dass man dafür gelegentlich mehr Überzeugungsarbeit leisten musste als für ein neues medizinisches Konzept, gehörte zu den Erfahrungen dieser beiden Jahre.