In meinem Berufsleben habe ich mit zahlreichen Geschäftsführern zusammengearbeitet. Manche waren hervorragend, andere hielten sich vor allem selbst für hervorragend. Ich hatte gelernt, dass die Zusammenarbeit zwischen einem Chefarzt und der Geschäftsführung entscheidend für die Entwicklung einer Klinik sein kann. Ein guter Geschäftsführer musste nicht unbedingt viel von Medizin verstehen. Dafür hatte er schließlich seine Ärzte. Er sollte aber verstehen, dass eine Klinik nicht allein mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu führen ist, und er musste sich auf Absprachen einlassen können, die anschließend auch Bestand haben.
Meine letzten Jahre in Berlin-Buch hatten mir gezeigt, wie unangenehm es werden konnte, wenn diese Voraussetzungen fehlten. Mit dem dortigen Geschäftsführer Sebastian Heumüller hatte ich ausgesprochen schlechte Erfahrungen gemacht. Vereinbarungen, selbst schriftlich getroffene, wurden nach meiner Erfahrung später infrage gestellt oder anders ausgelegt. Dazu kamen Auseinandersetzungen, die ich als persönliche Machtspiele empfand und die schließlich bis zu meinem Ausscheiden anhielten. Ich habe diese Geschichte an anderer Stelle ausführlicher beschrieben. Jedenfalls hatte ich keine Lust, mir nach meiner Pensionierung noch einmal einen solchen Geschäftsführer anzutun.
Als mich deshalb der Headhunter wegen der Chefarztstelle in Frankfurt (Oder) ansprach, gehörte die Frage nach der dortigen Geschäftsführung zu meinen ersten Überlegungen. Ich rief Jennifer Kirchner an, mit der ich in Berlin-Buch bei der Planung der Maren-Otto-Kinderklinik eng und vertrauensvoll zusammengearbeitet hatte. Jennifer war anschließend bei Rhön als Regionalgeschäftsführerin tätig gewesen und kannte die Verhältnisse in Frankfurt (Oder). Ich fragte sie, was sie vom Geschäftsführer Mirko Papenfuß und dem Ärztlichen Direktor Thomas Funk hielt. Sie beruhigte mich. Mit beiden würde ich gut zurechtkommen. Dass Thomas Funk seinerseits Jennifer angerufen hatte, um sich über mich zu erkundigen, erfuhr ich erst später von ihr. Offenbar wollten beide Seiten vermeiden, sich auf eine unangenehme Überraschung einzulassen.
Jennifer hatte recht. Mit Papenfuß und Funk entwickelte sich eine tolle Zusammenarbeit. Beide waren freundlich, sachlich und zuverlässig. Sie hörten zu, wenn ich Vorschläge machte, stellten Fragen und waren bereit, Entscheidungen zu treffen. Vor allem hatte ich bei ihnen nicht das Gefühl, dass hinter jeder Besprechung noch eine zweite stattfand, in der das Gegenteil dessen beschlossen wurde, was man gerade vereinbart hatte. Nach meinen letzten Berliner Erfahrungen war das fast Luxus.
Papenfuß war kein Mann großer Auftritte. Er musste nicht ständig demonstrieren, wer im Klinikum das Sagen hatte. Wenn wir über die Entwicklung der Kinderklinik sprachen, interessierte ihn, ob meine Überlegungen medizinisch sinnvoll und wirtschaftlich tragfähig waren. Das war eine vernünftige Grundlage. Ich hatte schließlich selbst jahrelang große Kliniken geleitet und wusste, dass man gute Medizin nicht dauerhaft gegen die wirtschaftlichen Möglichkeiten eines Hauses betreiben konnte. Umgekehrt konnte eine ausschließlich auf kurzfristige Einsparungen ausgerichtete Geschäftsführung einer Klinik erheblichen Schaden zufügen. Mit Papenfuß konnte ich über solche Zusammenhänge reden, ohne jedes Mal bei Adam und Eva anfangen zu müssen.
Auch Thomas Funk war für mich ein angenehmer Partner. Als Ärztlicher Direktor kannte er die medizinischen Probleme des Hauses und verstand, weshalb bestimmte Veränderungen notwendig waren. Gemeinsam besprachen wir meine Vorstellungen für die Kinderklinik, die Sicherung der Neonatologie, den Aufbau einer Kinderpsychosomatik und die geplante Zusammenführung der verschiedenen Einrichtungen des Kinderzentrums. Nicht alles ließ sich sofort verwirklichen, aber ich hatte das Gefühl, dass meine Vorschläge ernst genommen wurden. In Frankfurt (Oder) verfügte ich über einen Gestaltungsspielraum, den ich in den letzten Jahren in Berlin-Buch zunehmend vermisst hatte.
Dann wurde der Rhön-Konzern von Asklepios übernommen. Mit dem Eigentümerwechsel änderten sich auch die Verhältnisse im Klinikum. Mirko Papenfuß und Thomas Funk verließen das Klinikum, und am 1. April 2021 trat Patrick Hilbrenner als neuer Geschäftsführer an. Damit begann ein Kapitel, das sich von der bisherigen Zusammenarbeit deutlich unterschied.
Hilbrenner war schon in seinem Auftreten das Gegenteil von Papenfuß. Während dieser ruhig und sachlich auftrat, schien Hilbrenner großen Wert darauf zu legen, seine Autorität möglichst unübersehbar zu demonstrieren. Bei seiner Vorstellung vor den Chefärzten baute er sich mit seinem Fettwanst vor der Mannschaft auf, knallte seine Aktentasche auf den Tisch und machte mit einem dümmlich-idiotischen Auftritt deutlich, dass nun ein anderer Wind wehen würde. Hilbrenner war definitiv nicht mein "role model". Aber meine Zeit mit ihm war ohnehin nur noch von kurzer Dauer.
Es dauerte aber nicht lange, bis ich zu einem Gespräch mit ihm gebeten wurde. Anlass waren die Kosten für externe Ärzte in der Neonatologie. Die Klinik verfügte über eine hoch qualifizierte neonatologische Versorgung, hatte aber zu wenige eigene Fachärzte, um sämtliche Dienste abzudecken. Deshalb mussten wir zusätzliche Neonatologen auf Honorarbasis beschäftigen. Diese waren teuer, und Hilbrenner wollte wissen, weshalb ich solche Kosten verursachte.
Ich erklärte ihm zunächst die personelle Situation. Für den Betrieb einer Neonatologie auf unserem Versorgungsniveau waren bestimmte ärztliche Qualifikationen und eine entsprechende Dienstbereitschaft vorgeschrieben. Unsere eigenen Ärzte konnten das erforderliche Dienstsystem nicht vollständig abdecken. Wir hatten also zwei Möglichkeiten: Entweder wir beschäftigten die notwendigen externen Fachärzte, oder wir reduzierten beziehungsweise beendeten die neonatologische Versorgung. Letzteres hätte allerdings erhebliche Folgen - auch für die Geburtshilfe - gehabt. Ohne eine entsprechend leistungsfähige Neonatologie wäre auch deren bisheriges Versorgungsspektrum nicht aufrechtzuerhalten gewesen.
Ich hatte die wirtschaftlichen Auswirkungen durchgerechnet und konnte ihm deshalb nicht nur die Kosten der Honorarkräfte nennen, sondern auch die Erlöse, die bei einer Einschränkung oder Schließung der Versorgung verloren gegangen wären. Die Honorarkräfte waren teuer, keine Frage. Aber der Verzicht auf sie wäre das wesentlich teurere Vergnügen geworden. Wer ausschließlich auf die Ausgabenseite schaute, konnte leicht auf die Idee kommen, an der falschen Stelle zu sparen.
Hilbrenner schien von dieser Argumentation überrascht. Offenbar hatte er erwartet, einem Chefarzt gegenüberzusitzen, der vor allem zusätzliche Ärzte forderte und sich um die wirtschaftlichen Folgen wenig kümmerte. Stattdessen bekam er von mir eine betriebswirtschaftliche Rechnung präsentiert. Er fragte mich, woher ich mich mit solchen Dingen so gut auskenne. Ich erklärte ihm, dass ich zuvor dreizehn Jahre lang eine große Kinderklinik bei Helios geleitet hatte und dort gelernt hatte, medizinische und wirtschaftliche Verantwortung miteinander zu verbinden.
Das Wort Helios schien bei ihm eine bemerkenswerte Wirkung auszulösen. Sein Ton änderte sich, und plötzlich war ich nicht mehr der Chefarzt, dem man die hohen Honorarkosten erklären musste, sondern jemand, dessen Erfahrungen für die Geschäftsführung offenbar nützlich sein konnten. Er begann, mich nach meiner Einschätzung anderer organisatorischer und wirtschaftlicher Fragen zu fragen, und ließ erkennen, dass er mich gerne als Berater heranziehen würde.
In den verbleibenden Monaten kamen wir deshalb beruflich durchaus miteinander zurecht. Ich hatte keine Schwierigkeiten, mit einem Geschäftsführer zusammenzuarbeiten, dessen Auftreten mir persönlich wenig gefiel, solange wir sachlich miteinander reden konnten. Meine ursprüngliche Einschätzung von Hilbrenners Art änderte sich dadurch allerdings nicht wesentlich. Ich brauchte keinen abgebrochenen Medizinstudenten, für den es gerade noch so zum Geschäftfüherer gereicht hatte und der meinte, er verstehe, wie klinische Medizin funktionierte. Mir reichte einer, der vernünftige Entscheidungen traf.
Rückblickend waren diese drei Geschäftsführer für mich ein gutes Beispiel dafür, wie unterschiedlich Menschen Führungsverantwortung wahrnehmen. Heumüller hatte mir gezeigt, wie mühsam eine Zusammenarbeit werden konnte, wenn das Vertrauen fehlte. Papenfuß bewies, dass man eine Klinik auch ohne Machtgehabe und mit gegenseitigem Respekt führen konnte. Und Hilbrenner demonstrierte, dass forsches Auftreten nicht unbedingt etwas darüber aussagt, wie gut jemand die Zusammenhänge versteht, über die er entscheidet.
Von den dreien war mir Papenfuß mit Abstand der angenehmste. Vielleicht gerade deshalb, weil er es nicht nötig hatte, ständig zu zeigen, dass er Geschäftsführer war.